我在中国常常就领导力和企业文化写一些文章，拓展培训，也常常跟朋友、同事和顾客谈论他们在工作场所中碰到的人际关系问题。
他们对领导、同事 的抱怨也是五花八门、层出不穷，但归根结底是由于一条基本原则的缺失：信赖。
更糟糕却也是很容易见到的状况是，有的公司领导进步成了偏执狂，而这是一种精神障碍症，特点便是常常有与迫害、威胁或者阴谋有关的强烈的焦虑或恐惧的感觉和思想。
在成功的团队中，信赖可能是最为容易见到的组成成分，但却为何常常被忽略呢？在我与一位中国行政职员交谈的过程中，当我提到信赖对于团队的成功来讲必不可少时，他说：我不想在我的团队中鼓励信赖的想法。
假如我手下的人害怕我，然后彼此之间也设防的话，他们工作会更努力。
假如他们彼此信赖，对我也信赖的话，就会变懒。
我感觉这种想法只不过鼠目寸光也没什么价值可言，而且有很多的管理科学的研究支持我的怎么看。
Stephen M. R. Covey在他的《信赖的速度》一书中阐释了为何说信赖在当今的经济进步中至关要紧。
依据企业的调查发现，在所有些关系、交往和买卖中，高度信赖会增加速度、减少本钱；还会为股东和顾客带来价值。
Covey引用了Watson Wyatt 在2002年的一项研究，发现信赖度高的企业的运作远远优于信赖度低的公司，具体说来，对于股东的总收益高了286%。
Covey还发现，信赖度高的组织通过加速进步，加大革新，优化合作，加大伙伴关系，更高的实行度和忠诚度，不断为顾客创造和传递更多的价值。
这不止是一个趋势。
信赖带来有哪些好处与信赖缺失带来的损失是一个经济原则。
信赖会干扰到两个结果速度和本钱，这两个结果是可衡量的。
信赖度降低，速度减少、本钱提升，这就产生了Covey提出的信赖税。
信赖度上升，速度提升、本钱减少，这就产生了信赖红利。
就是这么简单明确。
信赖问题当然不仅存在于中国，但我觉得中国有其独特的社会环境，使得信赖的打造愈加困难。
在非常大程度上，中国社会组织的大城市体系只有几十年的历史，维系农村小城镇社会秩序的关系网并不适用于大城市。
并且资源也是有限，而且依据我一个人的经验，不少人害怕假如信赖其他人，他们就会被借助，而且假如他们的小伙伴们富起来之后，就没法做到了。
最后，政治和组织体制缺少透明度与交流方法的间接性，会使得个人一直担忧自己背后会发生什么。
不管缘由怎么样，我觉得，那些住在中国或者外国的人都能感觉到。
信赖的元素好像在这儿缺失了。
值得庆幸的是，在管理理论和组织心理学范围有不少关于这个话题的研究，也有不少简单明确的办法，领导者用来在组织内创造信赖文化 。
给予者和索取者依据沃顿商学院教授Adam Grant的看法，那些为创造出不信赖环境负主要责任的人，可以用一个词概括：索取者。
Grant在2014年的谈话中说：索取者是那种尽量从其他人身上捞到好处的人。
除非万不能已，他们绝不想给出东西。
对于消极怠工、投机取巧、推卸责任这种的事，他们深谙其道。
他们会争前恐后地抢着做那些有意思、有趣、有回报的项目，把杂活累活留给别的人，攫取集体的功劳，然后拍屁股走人。
尽管有的索取者本身就是自恋狂或者神经病，但绝大数人之所以成为那个样子就是由于他们过去被伤的次数太多了，所以宁可我负天下人，勿让天下人负我。
幸运的是，大家绝大部分人不是索取者。
依据Grant的数据，全球只有约8％的人会一贯表现出索取者的行为。
在光谱的另一端，便是Grant称之为给予者的一帮人。
给予者不是说每天主动无私地帮助别人，而只不过喜欢自己可以对其他人有所帮助。
Grant说：假如你能常常向别人提供指导、推荐常识、为别人引荐；当你身边的人需要帮助时，你能早早出现或者待到非常晚，那样你都算是一个给予者。
大家中的很多人喜欢成为一个给予者的想法，但大家了解在职场上一定有索取者，所以保险起见，大家绝大部分人都选择第三种风格：成为平衡者。
平衡者试图维持给予和索取之间的平衡。
我会为你做些事，首要条件是你要帮我做些事。
Grant说，这就像是，在你所有些关系中，成为一个会计，追踪借贷双方，确保所有些事都是公平公正的。
Grant对比了给予者、索取者和平衡者之间的成功情况，试图来确定哪一种类的人效果最高，哪一种类的人效果最低。
他搜集的数据来源广泛，跨越不一样的国家和文化、涵盖了不一样的职业，有销售人员、工程师、银行职员和医学生等。
依据他们所属的给予、索取和平衡的风格，追踪了他们在KPI（重点营业额指标）上的表近况况。
最后的结果跟哪个是最成功、最不成功、表现平平是相对应的。
很多人会乐观地觉得索取者是最后完成的。
但其实并非。
在所有范围中表现最差劲的是给予者。
他们一般忙活着看顾其他人的需要，自己反而完不成我们的工作了。
Grant说。
他们就是航空公司安全视频中的反例，急着把氧气面罩给旁边的人戴上，自己却忘了戴好。
那样，假如给予者最后完成，哪个最早完成呢？嗯，并非索取者。
依据Grant的研究，索取者上升得快，但降低得也快。
他们会败在平衡者的手中。
平衡者相信要一报还一报，当他们看到索取者所得跟所付出不成比率时，自然会感觉沮丧，从而便想法设法把这类人拉下马。
他们用的最容易见到的伎两个便是在他们朋友中散播谣言，说那个人不值得信赖，这一招虽然老套，但却行之有效。
还有一波人也对这帮索取者虎视眈眈，那就是其他索取者。
毕竟，假设你是运动员在比赛中服用了开心剂，假如其他所有些运动员也都用了开心剂，那你就没优势了，不是吗？没人能一眼看出索取者，除非他们本身就是一个索取者。
正式由于这样，一个索取者越成功，越难继续，由于他树敌过多。
看到这儿，你会感觉，那样平衡者一定是最成功的吧？错。
依据Grant的研究，跨越不一样的行业和文化，那些最成功的还是给予者。
这就提出了一个问题：成功的给予者和失败的给予者之间的差别在什么地方呢？这个问题的答案便把大家引向了刚开始的话题：一个信赖的环境。
依据Grant的研究，那些最为成功的给予者身边都是对的人。
这类人不只包含其他给予者，还包含平衡者，由于平衡者可以专注于最重要的任务：把索取者排除在外。
这是尤为重要的，由于就算一个索取者所带来的负面影响都是一个给予者正面影响的三倍大。
当有索取者在你身边时，整个大环境对于给予者都是有毒的。
知道这种动力关系，会有益于你看清构建一个信赖的团队文化有多么困难，与这种文化多么随便就会被破坏。
一旦你的团队里有几个索取者，关系间的平衡就会被破坏。
给予者被借助；平衡者看到互惠准则不复存在，就会意识到自己要想存活就得跟索取者一样。
每一个人把很多的精力都耗费在防范团队其他成员上，而不是一同完成集体目的。
相比之下，当团队由给予者和平衡者组成时，就会创造一个良性循环，信息和资源共享，大伙彼此互相看顾，安心工作。
如此一来，他们可以不需要太担忧内部威胁，从而专注于达成一同的外部目的。
给予者不会被借助，而是可以因着他们对于团队做出的贡献遭到尊重和敬佩；为了维持平衡，平衡者也会付出更多。
这种富有合作精神的团队创造的价值会超越各部分创造价值之和。
这不是让一碗你感觉好的心灵鸡汤，创造由给予者构成的文化对于企业确实有着实实在在的影响。
在亚利桑那大学一个具备里程碑意义的项目中，Nathan Podsakoff领导的团队测试了38项组织行为研究，涵盖了3500多个业务部门和很多不同行业，他们发现给予型职员和理想业务成就之间的联系让人惊讶。
团队中更多的给予者，就预示着更高的单位盈利能力、生产力、效率和顾客认可度，与更低的本钱和人才流失率。
当职员是给予型职员时，他们会有效促进问题的解决，增强合作，创建有凝聚力的文化，从而吸引顾客、提供商和顶尖人才。
领导在创建给予型文化时面临的挑战怎么样创建一个给予者的文化呢？这个责任更多地是落在领导者的身上，由于明确团队的价值、确定哪个能进入这个团队、哪个被排除在团队以外，是领导者的责任。
假如想要从信赖团队的积极成就中受益，那样这就意味着要确保索取者绝对不可以进去。
这虽然听起来是个相对容易的任务，但绝对不是，特别是你得考虑到绝多大数索取者非常重要的特点之1、他们一般很擅长拍老板马屁。
在跟大人物交往时，索取者会装的非常， Grant说，但他们会发现，在跟人交往时，要装得每一个人他都非常关心，要做的也太多了。
如此他们就会在同辈或者下属中卸下伪装，让他们看到他的真实面貌。
因为这种现象，领导者在分辨索取者、给予者和平衡者时，就没办法占据有利地方了。
要打造信赖文化，领导人不只要看顾我们的利益，而且要看顾整个集体的利益。
这比看着更困难，尤其是假如领导人本身没感觉到他们处在信赖的文化中时。
领导者怎么样打造信赖文化？确保所得的益处值得付出努力。
其实说实话，在一些行业，有那种可以自我勉励的索取者也是大有裨益的。
但，在当今这种白领服务行业，与网络为中心的工作场所，有三件事情变得愈加要紧：团队合作、革新和对顾客的反应。
针对于这三方面，数据显示：团队内部越信赖，表现越好。
用360度反馈工具，但要小心用。
为了降低索取者见风使舵的状况，可以使用360度反馈工具，职员不只由他的直接主管考核，还要同意同辈和下属的反馈建议。
但应该注意，这种工具用不好就会有消极影响。
在评价过程中，或许会由于消极反馈的出现而致使内讧。
还大概出现职员忙着当老好人而完不成工作的状况出现。
为知道决这两种状况，公司可以在有限的方面使用基于优点的360度反馈。
他们也不可以只依赖360度反馈工具，而是把它嵌入到一套更大的整体绩效管理软件中，从而使职员对团队目的负责。
鼓励利他性给予。
成功的给予者和不成功的给予者除去所处环境不同，还有个尤为重要的一点是Grant提出的无私的给予和利他性给予。
无私的给予者在付出的时候完全不考虑自己，而利他性给予者则是一直在寻求可以在自己和别人的互动中受益，在他们的关系中创造共赢。
通过如此做，他们会为自己和团队创造价值，在职业晋升的道路上，也可以创造有价值的同辈支持网。
给给予者一个事业去奋斗，而不是让他们为了我们的利益奋斗。
在Grant的研究中，他发现，对于很多给予者来讲，要让他们仅仅为了我们的利益去奋斗，他们干劲反而没那样足，但，假如代表别人，给予者一般是最坚忍不拔的。
为了勉励给予者愈加努力，可以向他们传递信息，他们是为了别的人工作，如他们的家人、同事、顾客或者企业的更大的愿景，这会大有帮助。
视角选取感同身受。
给予者很棒的一点在于他们比较容易从别人的角度考虑问题。
这是一个不可多得的出色品质，在工作上也非常有帮助，但在工作中还是应该量力而行。
假如这个人太在乎其他人的感受，他的判断力就会遭到干扰。
这样的情况下，要选取肯定的视角，而不是一味地感同身受：要去考虑其他人的想法和感受，而不是感受其他人的感受。
向索取者挑战。
让大伙都了解你的团队不会同意索取者。
对于索取行为随时批评，也鼓励团队成员批评这种行为。
然而要记住，是要对事不对人对于这类人要时刻支持，只不过对于这种行为坚决制止。
如此一来，个人会感觉更有权力，也更乐于改变。
写在最后几个月前，我跟之前的一位同事吃饭。
她所就职的公司是一家里国的科技公司，目前正在全球飞速扩展，作为该企业的人力资源副总裁，她担忧自己是不是有能力保持强大的团队文化。
在我跟她介绍了给予者、索取者和平衡者的定义之后，她笑了，说道：我感觉绝大部分的中国人都是索取者。
我不认可她的说法。
依据我的经验，我发现绝大部分中国人跟世界上的绝大部分人一样，都是平衡者。
事实上，我发现中国人确实是很真实靠谱的平衡者，这也是为何我绝大部分朋友都是中国人是什么原因。
不过，我也发现，中国人跟世界上别的人一样，会遭到他们的领导的强烈影响。
因此，领导者有责任考虑更广阔的蓝图，打造一支有凝聚力的团队。